    Instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultura
    Programa de Cooperación Técnica en Educación y Capacitación para la Región Andina
    PLAN DE NEGOCIOS
    PARA DESARROLLAR LA EDUCACIÓN A DISTANCIA EN LA REGIÓN ANDINA
7. INDUSTRIA DE LA EDUCACIÓN A DISTANCIA. a. Caracterización General. En este punto se hace un análisis de las principales fuerzas que estructuran esta actividad de negocios: La estructura de la Competencia Actual; La Amenaza de Ingresos de Nuevos Competidores; El Poder Negociador de Proveedores y Clientes y la Amenaza de los Productos Sustitutos. Estos son los aspectos que estructuran el Modelo Competitivo de M. Porter, el cual se analiza a continuación. b. Modelo de Porter. i. Competencia Actual. La competencia actual en el sector de Educación a Distancia está conformada principalmente por universidades y algunos institutos privados, especialmente en Latinoamérica, que han hecho importantes esfuerzos en promover la educación a distancia. Actualmente hay universidades norteamericanas y canadienses que desarrollan y exploran este mercado. Una lista de las principales instituciones vinculadas a esta actividad se menciona en el análisis de la oferta. No cabe duda de que hay enormes expectativas sobre las potencialidades del negocio de la Educación a Distancia y es posible, a juicio de algunos especialistas, que se genere una burbuja similar a lo que ocurrió con las empresas punto com, lo cual significaría que sólo las organizaciones que tengan un Modelo de Negocios realmente robusto serían exitosas y hacia eso se debe apuntar. Lo anterior plantea una competencia básicamente con instituciones serias del tipo universidades reconocidas, las cuales para el SIHCA ofrecen, más que una amenaza, la oportunidad de alianzas tendentes a un mutuo fortalecimiento. ii. Ingreso de Nuevos Competidores. La amenaza de ingreso de nuevos competidores es teóricamente alta, dado que las barreras de ingreso son bajas. Esto es debido a que el generar productos y “envasarlos” en Internet o en CDs es relativamente fácil para quienes conocen el estado del arte en este tema, lo que hace que muchos particulares y pequeñas empresas de las áreas didáctica y de consultoría incursionen en este sector. Sin embargo, el llegar a tener un real posicionamiento y convertirlo en un negocio implica esfuerzos y recursos cuantiosos: darse a conocer y crear un mercado en un ámbito geográfico amplio, así como posicionarse, requiere de mucho esfuerzo y de mucho capital, junto con correr altos riesgos dado que se están construyendo activos intangibles. Estas son las reales barreras que harán que sobrevivan y transformen en un negocio real a la Educación a Distancia sólo unos pocos. En este aspecto SIHCA tiene una ventaja de contar con un posicionamiento logrado en 7 años de actividades que lo han convertido en un punto de referencia, y puesto en términos comerciales, el respaldo de las “marcas” IICA, OEA y Banco Mundial (BM), reconocidas a nivel internacional y de prestigio en los mercados objetivo, junto con acceso relativamente fácil a la obtención de clientes en el área Andina. En este sentido la mayor competitividad estaría vinculada a grandes universidades iberoamericanas, norteamericanas, canadienses y mexicanas que, principalmente por economías de escala, deseen participar en la Educación a Distancia en el sector agrícola de los países andinos, para lo cual SIHCA debe anticiparse haciendo alianzas con ellas y ofreciéndoles su planteamiento de gran organizador y facilitador del acceso a los mercados en cuestión. Todo lo anterior hace ver a este sector a futuro, conformado principalmente por dos Grupos Estratégicos: uno estructurado por un gran número de actores pequeños, poco diferenciados y que no logran grandes participaciones en el mercado, y otro conformado por pocos pero grandes jugadores. Este último grupo es el que tendrá amplia participación en el mercado y estarán diferenciados por diversos aspectos de la calidad relativa a la EAD y son los que realmente harán negocio en este campo; aquí es donde se ubicarán seguramente grandes universidades y organismos multilaterales y por lo tanto debe ser el grupo natural para el SIHCA. iii. Poder negociador de Clientes. El mercado está altamente fragmentado y con clientes de origen muy diverso, por lo tanto los clientes no poseen un alto poder negociador para presionar por precios y condiciones comerciales. En realidad lo único que afecta y presiona sobre los precios y las condiciones de comercialización es la competencia de los Sustitutos del sector de la educación convencional junto a las barreras sicológicas del tipo de la efectividad de la Educación a Distancia (EAD) versus la Convencional, así como que la primera debe ser considerablemente más económica que la segunda. Dentro de este tipo de puntos de vista culturales, hay que mencionar que para algunos actores con perspectivas atrasadas, este tipo de cursos es visto como un lujo o como algo prescindible. También pesa la opinión que existe en amplios sectores de los países latinoamericanos, en el sentido de que la educación debe ser gratuita y por lo tanto cualquier precio que se cobre es considerado alto; seguramente esto se ve agravado en sectores más tradicionales como la agricultura. En consecuencia, si bien es cierto que no hay un elevado poder negociador de los clientes, las dificultades mayores provienen de barreras culturales relativas a la educación en general y a la modalidad a distancia en particular. iv. Poder Negociador de Proveedores. Dado el Modelo de Negocios que se plantea el SIHCA para participar en la Educación a Distancia, las universidades, instituciones y especialistas que generen los cursos y talleres, ya sea en CDs interactivos o a través de la Internet o de Videoconferencias, tendrán un poder de negociación que puede evaluarse como medio a alto, el cual evolucionará en uno u otro sentido, en función de que se amplíe o reduzca el número de oferentes de productos de Educación a Distancia De ahí que será importante para el SIHCA incorporar el mayor número de universidades, organismos, instituciones y especialistas como oferentes de productos en las distintas modalidades de la Educación a Distancia, haciendo así disminuir el poder negociador y seguramente elevando la calidad de los servicios y su mejoramiento continuo. Otros proveedores importantes serán los de medios tecnológicos, especialmente lo relacionado a Videoconferencias y Banda Ancha en Internet, aspectos que tendrán alta incidencia en los costos y confort de los usuarios de la Educación a Distancia. En estos momentos la tecnología de Videoconferencias es costosa, tanto por el equipamiento de salones especiales, como por costo de conexiones y tiempo de los satélites. Si bien ésta es una situación actual que sin duda tenderá a la baja con el tiempo, no es menos cierto que es un problema a considerar en las primeras y más difíciles etapas de desarrollo de esta actividad. v. Amenaza de los Productos Sustitutos. Como ya se ha comentado, la Educación Tradicional (ET) es un sustituto que representa una seria amenaza, principalmente por barreras de tipo cultural, entre las cuales se puede mencionar a las siguientes: • Hábitos de estudio, donde la labor presencial con todos los elementos sicológicos y de facilidad de plantear y resolver consultas son muy altos y generan una gran presión para preferir la ET. • Disponibilidad de equipos e instalaciones para poder acceder a la EAD, que hacen ver como más fácil acceder a la ET. • La interacción directa y cara a cara de la ET también hace que muchos potenciales participantes de la EAD vean como más atractiva a la ET. • La percepción, en gran medida cierta, de que la ventaja más importante de la EAD debe ser su costo considerablemente más bajo que la tradicional, aspecto que sólo se da bajo grandes economías de escala. Todo lo anterior plantea que por algún tiempo se verá como más conveniente la propuesta de la Educación Tradicional sobre la Educación a Distancia y por lo tanto, sólo volumen y los consecuentes bajos precios serán la variable de competitividad para la EAD. c. Conclusiones. Del análisis anterior se desprende que el sector tenderá a estar conformado por dos grupos estratégicos, uno estructurado por un gran número de competidores con muy baja participación en el mercado y otro de unos pocos grandes jugadores que seguramente tendrán más del 50% del mercado. SIHCA debe ubicarse entre estos grandes jugadores a partir del apoyo que el IICA y la OEA significan, el cual se traduce en una imagen y posicionamiento de muy buen nivel, y segundo, aunque relacionado a lo anterior, su acceso a mercados clave, lo que facilita la estructuración de alianzas con algunos actores importantes como lo son las universidades y los organismos multilaterales, especialmente el Banco Mundial y la FAO. Las principales dificultades a vencer corresponden a las barreras culturales y sicológicas a la Educación a Distancia (EAD) mencionadas anteriormente, y a la disponibilidad de infraestructura requerida para utilizar los actuales medios de la EAD. En este sentido nos referimos a : • En la EAD a través de Videoconferencias se requiere la infraestructura de salones especialmente acondicionados para tener acceso a las interfases requeridas, salones que deben ser de buen tamaño para poder bajar los costos por participante que significa el uso de las tecnologías de la información requeridas hoy en día. Sin duda éste es un factor limitante actualmente, hasta que los enlaces satelitales y la dotación de salones para Videoconferencias no bajen significativamente de costos. • En el caso de EAD utilizando CD interactivo, la barrera a vencer es que la gente tenga acceso a computadores con los softwares y capacidades requeridas, así como una ubicación que permita tranquilidad, aislamiento y privacidad necesarias para el estudio. Esto puede significar que las organizaciones y empresas de cierto tamaño construyan las instalaciones adecuadas para sus empleados, como lo han hecho ya algunas grandes empresas. Esta situación es similar para el caso de la Internet con y sin apoyo tutorial, agregando en este caso el disponer de banda ancha en Internet, dado que en caso contrario la velocidad de interacción haría inviable su uso. Sin duda el planteamiento estratégico debe atender estos asuntos que serán claves para el éxito de este proyecto de Educación a Distancia.